石油圈
数字技术为能源行业带来的价值将从2017年的170亿美元增加到2025年的380亿美元。
作者 | 蒙苏
2018年是数字化在油气行业激荡风云的一年。
国内，中海油一把手杨华给全体员工致信，表达了因数字化变革带来的自己对行业的焦虑感以及企业转型的紧迫感；中石油正式发布旨在实现上游业务数据互联、技术互通、研究协同的勘探开发梦想云平台。
国外，越来越多的企业发布数字化战略转型计划。俄气正逐步在运营流程管理中引入“工业4.0”的物联网技术和新方法，将整个产业链中14个领域的关键项目整合在一起；知名咨询公司埃森哲为了帮助油气行业客户加速数字化转型，重资收购了休斯顿的管理咨询公司Enaxis Consulting，这是一家利用数字功能改造上游石油天然气和油田服务部门的企业……
彭博新能源财经公司发现，数字技术为能源行业带来的价值将从2017年的170亿美元增加到2025年的380亿美元。也正因此，油气行业的数字化转型成为困扰每位老板最大的难题。
老板：培养变革管理能力
马拉松石油公司技术与创新高级副总裁Bruce McCullough在12月6日的休斯顿金融时报数字能源峰会上说：“在我的职业生涯中，我们已经离开了‘让服务器保持运行，保持我的电子邮件流动’的阶段，而是到了数字技术更多地与业务合作、我们应学习如何更好利用信息这一阶段。”
今天的数字技术与过去的数字技术的区别在于它被采用的速度。
“我们在上游石油和天然气领域看到的革命性方面并不是新技术，是同时击中我们的那些新技术的数量。”McCullough说，“我们必须确定所有这些技术适合用在哪，还要以前所未有的速度找出这些技术。”
他补充，学习如何处理数据以帮助做出实时决策，而不是依赖历史上的做法，是行业革命的重要部分。
McCullough担任马拉松首席信息官期间做的第一件事就是培养变革管理能力。
“马拉松在过去并没有真正做到这一点。我知道我们将面临巨大的变革……如果我没有这种能力，变革就不会成功。”
工程师：信任数字技术超过信自己
油气行业的下游和供应链部分已经使用数字技术30至35年，过去几年的低油价环境迫使上游部门也通过使用技术专注于创造价值。但是这种转变伴随着文化挑战。
“我们的行业有点厌恶风险，需要先得到证据才能做点什么。反过来，这可能会使（采用新技术的）速度变慢。”斯伦贝谢首席信息官Eric Abecassis说。
“技术是一小部分，真正的挑战是改变整个公司的文化，要让他们了解有新的方式来做一直在做的事情。”Abecassis说，“与数字原生公司相比，你可以看到他们的运营和文化是根本不同的。这些公司拥有一定程度的敏捷性，能够驾驭各种技术。”
McCullough已经学会如何克服这一巨大的挑战。“我从中学到的最重要的经验教训之一是，你必须让你的工程师参与其中，并确保他们真正理解这项技术。”
他认为对技术的信任是一个障碍。
“当你谈论机器学习时，你必须让工程师相信这台机器，基于它给出的设计和输入，会比他们本人更快做出判断……这对很多人来说并不是个非常好适应的状况。” McCullough说，“所以，你必须把它们带到一起，帮助他们理解技术和决策模式，这样他们就会意识到‘这台机器实际上可以比我更快地做到这一点’，同时，‘现在我可以做其他无法做到的事情因为我正忙于处理数据’。”
McCullough也展示了技术投资的回报：“通过我们的数字油田计划，我们与一个资产团队合作，证明随着井动态面板自动化程度的提高，以及更好的监测和监督，我们每天增加了3000桶石油当量的产量。”
HR：醒醒！规划新的劳动力需求
毕马威的一项新调查发现，一些石油和天然气人力资源高管仍然对改变其员工队伍以跟上行业的数字化转型有点犹豫不决。
根据他们做的2019年全球人力资源调查，77％的石油和天然气人力资源高管认识到需要转变劳动力，但只有不到一半对人力资源部门的能力非常有信心。
推动行业数字化转型的是人工智能（AI）和机器学习（ML），95％的受访者认为这些技术将带来巨大的价值。不过，只有54％的人开始实施它们。
“虽然石油和天然气可能不会像其他行业那样迅速变化，但破坏性改变已经开始了。”英国毕马威会计师事务所全球人才变革中心的罗伯特博尔顿表示，油气领域的人力资源高管没有奢侈的时间可以坐下来等回音，他们需要开始系统地规划未来的劳动力需求，并制定他们的劳动力战略。
随着人工智能在石油和天然气公司的实施，人力资源领导者将不得不改变他们的工作方式，公司的生产力取决于它。无论某些任务是自动化还是需要人员和机器协同工作，都需要一段时间的过渡，这意味着必须进行投资以重新培训员工。
只有人力资源部门接受人工智能，它才能在全公司范围内影响所有人。所以毕马威认为，油气行业的人力资源主管应该制定并实施计划，以应对人工智能和数字技术带来的深刻影响。
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