石油圈11月25日，记者从渤海石油管理局工程建设中心（下称工程建设中心）了解到，作为该中心第一个完整实施质量安全标杆管理的项目，蓬莱19-3油田1/3/8/9区综合调整项目WHPG平台已于日前顺利实现机械完工，取得了315万人工时无安全责任事故的突出成绩，为渤海油田提升工程建设质量作出了重要贡献。 进入2018年以来，为落实渤海油田高质量发展，持续提升工程建设质量，工程建设中心在原有基础上进一步加强项目过程监管，规范项目质量安全体系化建设，完善项目质量安全管理绩效考评，通过一系列措施深入推进质量安全标杆管理工作，使工程红利不断释放。 多年来，虽然自营油田的工程项目管理水平一直在提高，但与合作油田相比，在项目管理特别是项目的质量安全管理方面还存在较大不足。面对渤海油田持续稳产的重要使命和对标国际一流能源公司的现实差距，工程建设中心自2017年开始，便将质量安全标杆管理定位为核心工作。 推行伊始，人们对质量安全标杆管理的概念并不熟悉，许多人甚至连“标杆管理”这个词也是第一次听说。相比建立标杆的困难，大家对如何执行标杆管理更是一头雾水，找不到好的思路，制度就无法建立。 为此，工程建设中心QHSE（质量健康安全环保）部经理张晓带领工作小组坚定信心，从头摸索，为质量安全标杆管理明确了将“质量和健康安全环保管理体系的指标细化”这个基本定位，并同步推出了达标和创优两级标杆指标。把达标作为所有项目的基本要求，把创优作为重点项目的奋斗目标，不仅帮助大家理清了思路，明确了方向，还促进了项目质量的科学、稳步提高。 “各项指标的设定还应坚持‘看得见、摸得着、立得住’的原则。也就是说，指标应尽可能量化，使其‘看得见’；指标应切合实际，使其通过努力确实可以‘摸得着’；指标要有可操作性，使其‘立得住’。”为保证切实效果，工程建设中心总经理王章领提出了更加精准的要求，进一步推动了标杆管理制度的建立和细化。 然而在现实执行中，问题仍然接二连三地出现了。 “对于系统内的承包商，我们是不是也要全部体现到指标体系中？” “有的项目人员多，有的项目人员少；有的工作量大，有的工作量小，这些差异如何在指标考核中体现？” 面对大家的七嘴八舌，头脑风暴成了工程建设中心解决问题、推陈出新的有效手段。 在持续激烈的交锋中，一份涵盖15个大类、156项细化指标、236个评分点的《关键绩效指标与考核评分表》很快明确下来。辽东区域项目组经理尚景宏感慨道：“标杆管理给我们带来了标尺和指南，只需要严格按照程序和标准做好就行，这不但给我们一线项目经理在一定程度上卸了压，还让我们在面对重大建设任务的质量安全时心里有了底。” 通过质量安全标杆管理，工程建设中心将体系文件进行指标化，把项目组的管理行为做到规范化，使各个项目都能在统一的标准下严格执行，最大程度规避了基本管理深度不一、管理水平参差不齐等状况，显著提升了渤海油田工程建设的质量安全管理水平。 “目前，我们正在全面、深刻地践行质量安全标杆管理，我们希望通过持续不断的摸索，将制度逐步完善，并向其他相关专业扩展和延伸，在工程建设领域为渤海油田高质量发展贡献核心价值。”王章领说。
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