外媒：油服行业如何拥抱变化？组织创新带动业务创新

在过去的5年中，XOP和OIH的表现都远逊于标准普尔500指数。油服公司的投资者显然对该行业的未来前景持悲观态度，他们要求行业做出改变，以有效应对经济低迷态势。

区域领导的角色：在这种结构下，区域领导主要负责跨产品和服务线（例如HR和财务）的共享服务。虽然服务交付机构不向区域领导直接汇报，但后者仍承担一定的盈亏责任。归根结底，他们主要扮演成本控制中心的角色。

区域领导的角色：负责服务交付及其他职责。例如供应链和HR直接向区域领导报告，传递端到端的盈亏责任。

以下是近5年时间里市场内发生的一些显著变化：

1.价格和利润率下降。在经济低迷时期，盈亏平衡成本的下降很大程度上是通过油服公司下调服务价格实现的，其他因素包括钻完井设计优化与效率提升。我们统计发现它们的价格折扣范围在30~60%，具体数值取决于市场行情和服务区域。研究发现，拥有精简的组织体系的公司在油价低迷阶段会更富有竞争力。

2.油服行业内部的竞技场已经从井下技术PK转移至服务效率的高低。油气公司把考量重心放在油服公司能否以“钻井工厂”角色，通过高成本效益模式助力油田开发，以及油服公司能否从尖端石油技术服务商转型为高效的设备供应商。多年来，油服行业巨头与一般公司间的技术水平差距在逐步缩小，进一步佐证了转变趋势的存在。这种趋势对公司组织架构的影响主要表现为传统的以产品/服务为核心版块的模式将遭到摒弃。

3.很难预测需求波动。区间波动的油价环境考验了油服公司对市场需求的反应能力。根据贝克休斯的钻机统计数据，全球钻机数量已经从2016年的低点回升了60%左右，而运营商从2019年开始削减钻机数量，这种趋势主要是由美国和加拿大两国牵头引起的。在利润率低迷阶段，通过裁员来应对市场需求波动性的成效是有限的，企业真正需要的是思想敏锐且技术专业化的员工队伍。

1.服务交付和盈亏责任从PSL主导转移至地理营销主导。在经济低迷时期，我们观察到组织机构从原型1转变至原型2。例如，一家大型油服公司在地理营销的主导下，合并了多个产品和服务系列。这一举措背后的主要驱动力是使组织结构有利于在同一个工作流下销售和交付多个服务的集成产品，比如压裂和下泵投产作业。运营商越来越青睐那些能够提供总包式施工的服务商，可以减少施工周期、降低盈亏平衡成本。同时，面向PSL的交付机构正在逐渐失去竞争力，因为技术差异化在当前商品化的油服市场中已经被严重边缘化了。

2.重新关注因人而训和多技能培养。尽管培训合理化和多技能培养向来是业内关注的焦点，但它们目前已成为油服公司在当下利润率低迷、变化无常的市场中得以生存的关键。在需要快速扩充人员队伍的时期，员工的培训时间可能很快变成公司发展的瓶颈。公司现在正在深入探索，力求使培训的内容和方式趋于合理化，满足员工的个性需要。多技能培养是一个关键性的待开发杠杆，可用于管理跨服务线的需求波动，同时保证服务质量。虽然当前的成功案例仅涉及到相邻的工作流程（比如压裂和下泵投产），但我们相信仍有很大的潜力有待挖掘。

3.提升软件实力，无缝对接传统服务。由于油服公司将自己定位为客户数字化转型之旅的推动者，他们已经意识到在其IT部门和传统服务交付部门之间需要无缝对接。例如，为了开发最先进的实时数字钻井和优化解决方案，开发团队需要依靠前线作业来理解当前工作流程中的难点，然后与现有的工具和技术集成，例如随钻测量和随钻测井施工环节。为了实现这种集成，大型油服公司已经开始将他们的软件开发团队分散式地嵌入到整个组织体系之中。

市场趋势和经营模式的转变对油服行业的年轻专业人员将产生三大影响：

1.构建一种比以往任何时候都更加注重服务交付效率和质量的企业文化，有助于实现工作的无缝对接且达到最高效完成。

2.努力提升自身的数字化技术解决问题的能力，抢抓机遇，为油气行业的数字化转型做出贡献。

3.保持灵活、敏锐的头脑，针对油田设备、产品和服务参加交叉培训，把自己打造成多技能复合型人才，单一技能型的道路已经走不通了。

油气运营商和油服公司在上游价值链中的角色正在发生改变。油服公司需要重新评估他们所创造的价值，以及他们在碳氢能源价值链中贡献价值的方式。当他们弄清楚这一点时，油服公司创造的部分价值将以资本基金的形式积累到自己身上。这可能会在未来吸引更多投资者的关注以及更多热钱的进入。在此之前，油服行业将持续迎来震荡和巨大变革。